汽车品牌文化ppt120亿交易量！海尔供应链金融如何玩得转？

第三阶段，对业务模式的改变。

在我国，2000年以来，物流公司快速上规模、加快技术含量运转后，现已形成很多巨型物流公司。它参与供应链金融的业务模式，主要凭借其在物流端，也就是货物运转时，能得到一手信息，从而能衍生进电商或是供应链金融业务，例如怡亚通、瑞茂通等。

一、供应链金融新格局

例如定制化的生产、直销的渠道，可能会包括团购或是根据用户特殊要求而生产的一些产品，也包括工厂直销，像F2C或是C2B，可以定制化一些产品，虽然价格比大众化价格要高，但满足用户个性化需求，可以增加用户的黏度和忠诚度。

主要是利用核心企业的网点资源，实时实地调查，并且能和核心企业的ERP系统对接，从而能综合拿到供应链或是产业链数据，可以同时利用互联网支付、风控大数据模型测算，实行实时，更有效控制信用贷款效果。

第二阶段，互联网作为新销售渠道。

第一，海尔决定进入互联网金融这个领域后，就要判断如何打这一仗，第一个问题，就是要了解差异化竞争点，和其他公司比，哪些是资源优势？市场的风口或是市场可能出现的需求量会在哪里？首先要分析，海尔的资源是定位优势；供应商、经销商、用户以及物流商加起来的资源是差异化定位的优势。

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因为互联网金融在中国是的平台，在初期是空白期，市场积累和监管在相关信息或是经验方面，都没有丰富的参照物。在去年之前，监管仅是关注或积累经验和信息的状况。但从去年年底到现在，监管频频出手，出台很多相关规则。

一个互联网公司是否赚钱，还不是最关键，可能后置的风险，是否赔钱才是最关键，不挣钱或是微利或亏钱都可以计算出来，例如现在公司有多少人，每个月运营成本多少，都可以算出来，但风控上一旦出问题，可能是3个月、6个月、9个月或是一年后，都无法预测。风控如果出现问题，可能之前做了规划，但工作没有做到位，最后实际爆发量可能远远超过风险准备金的多倍量，这个问题会轻易导致一家很健康的公司无法发展。

对于传统企业而言，团队或是公司内部考核机制基本上有一定的规章制度可循，流入每年普遍调薪、涨薪可能上涨5%、8%。到互联网公司年终开会的时候，网上经常会在各大公司的抽名单，会有发放现金，也有直接开汽车或是出国旅游的这种大，这就是互联网公司的激励规则，深度和广度跟传统企业不同，每个行业可能都有其特殊的激励方法。

例如最年长的投资人是90岁，投资用户现在分布到31个省市。海融易平台上一般供应链金融的标的或是资产销售卖得非常快，最快速度7秒就过关。今天可能发了七八个资产，最快销售完的资产是2分45秒，这个资产量是1500万，最慢的销售速度是28分钟左右，整个资产的优质、资源稀缺性非常受市场认同。平台累计个人投资用户两个月前已达3600万。

无论是互联网金融还是供应链金融，还是像我们这家核心企业内部孵化的公司都一样。金融的本质就是风控，风控做得好坏最关键，风控大部分是后置的，前期不需要看这个事情多么华丽，而是看此后的坏账率。看一家金融公司做得好坏就在风控上。

互联网金融一开始落地的原因，就是因为有普惠金融的定位。很期待未来能在高净值客户上有所发展，从而也能去试水一些非普惠类的互联网金融产品。

目前整个交易量实际上已超120亿，用户量已超250万。其中还有些比较有趣的数字，因为这个平台并没有做很多资金端或是很多运营推广，这个结果让我们感觉很惊喜：

最后一点最关键，就是打算去打这场战役，也投入资源，也知道如何运作，最后因为团队纯粹空降进来，集团管理层或者是公司管理层对于我们的信任程度，对于我们的授权或是给予的深层发展空间，是否适合我们在这个领域操作这项业务。这里包括给我们的资源和信任。换句话说，彼此信任是逐渐增长的过程。

第五，人才发展的问题。

第二，消费金融。

◆在加入贝宝前，曾任职于微软总部负责美国及重要国际市场的搜索产品（Bing必应)，同时带领微软产品团队重新设计全球领先的微软网站。此前，

例如设立门户网站或是跟商户、用户保持沟通，还可以延伸到搜索引擎，提高运营效率，也包括利用一些社交网站、微信、微博做新运营。这个层级，基本上还是将互联网作为信息手段。

第二，因为海尔的这些资源优势，包括它在三四线城市里，三四万家的销售门店，决定定位到供应链金融这个差异化的突破口。就好比打算打这一仗，要找一个装备、武器最利于作战的突破口，这个突破口找到了，就是供应链金融。供应链金融定下来后，下一步要明白如何利用有效资源，利用当时天时地利人和去打这一仗，有哪些可以考虑的点去操作？

包括例如项目评审、立项、时效，也包括企业文化、员工考核、绩效、升职、励规则，招聘等市场化运营。举个例子，一般而言，互联网公司工资相对于传统企业要高不少，主要还是因为这个市场很火，人才需求量大，所以员工跳一次槽，大家看到工资会翻40%-50%。

所以，公司核心创始人或创始团队就非常关键，尤其是能否守得住当初创业的初心，扎扎实实地去把本职工作或是基层业务做扎实。在选人用人时也不要攀比，也不要太在乎所谓“牛人”，而更加在乎员工潜力、人品或是整家公司文化发展的氛围。

互联网金融在过去一两年里过于火热，市场需求太大。通常出现类似情况，一个工作三五年的人，可能一年内能跳两次，每跳一次，工资可能会增加30%或40%，造成这个行业很多从业人员有点浮躁，不扎实，做事不稳定。对于管理层也一样，可能管理层每跳槽一次，因为基数很大，薪资增加绝对值就更大，更有力。

个人比较看好这个业务的原因：1）离BAT资源比较远；2）农村也是互联网相对而言，发展得比较远或是比较慢的区域，未来的市场空间可能更大，更有爆发量。

二、核心企业模式下供应链金融怎么玩①传统企业拥抱互联网四个阶段

三是信息流。

因为依赖于海尔平台发展壮大，所以毫无疑问，在资金流控制这方面和核心企业的合作开展业务也常关键的环节。因此能比较准确地了解核心企业的生产、运营、周转或是整个行业及地区信息，从而可以更加准确地对资金流做出判断。

这些公司可以知晓公司运营财务状况，因为其系统软件在市场当中应用较多，所以便于统一对数据进行分析或是能跨行业、跨地区了解业务运转情况，从而很好地掌握公司运营数据，建立跨行业征信数据，对公司信用情况进行评级，有利于控制放贷风险。

风控由三个重要模块组成，供应链金融公司风控需要掌控以下三个关键步骤：

首先要思考，操作模式是合作，还是内部孵化或是演化，或是从外面买一家公司？或者也可以外聘外脑团队，但在公司内部孵化？例如平安一般操作的是外脑团队内部孵化的方式较多，可能更多还是平安内部人员开始操作，这些都是选择有效的途径。关键看哪一个节点，哪一个方法和现在核心企业基因最匹配，或是配合度最好。

第一类，传统银行机构。

今年，已经在开发的第二款产品是消费金融产品。这一款产品主要利用海尔在三四线城市三四万个销售门店网点，家用电器产品用户可分期消费，可能有不少衍生产品，例如员工贷或是跟其他合作伙伴联合开发的家电产品之外的消费性产品。

如果还处于输血状态，现在烧钱的动作，要判断下公司烧钱的资金从哪里过来，因为自己不能造血，烧的钱，可能是有人给其源源不断地输血，或者有母公司或是依赖这种公司提供资源帮扶，否则公司在未盈利的状况下，长期不停地烧钱，有可能最后烧断资金链，或是拿投资来烧钱，资金最后的本也回不来。

第三，农村金融。

第四，风控和业务间的平衡问题。

第一，供应链金融。

从国际供应链金融发展历程来看，主要参与主体是由金融机构开始，并且随着大型物流企业介入，推向深入。我国供应链金融发展较晚，2005年，深圳发展银行是第一家做供应链金融业务的机构。

发布假标的问题可能会涉及很多问题，因为是假标，利息没有收入来源，但要给用户付利息。其次，在发标过程中，有可能资金出入的链条不匹配，另外一种情况是信息披露不透明，发布的是假标。其实是自融行为后面没有任何资产支撑。这一类平台，属于很容易发生兑付危机。因为公司把注意力都放到如何维持庞氏这一方面，很难把专注点放在风控健康或运营上，所以平台有极高概率会发生兑付危机和跑风险。

供应链金融完整的业态是包括消费金融，如果供应链当中含有下游经销商，经销商可能涉及到门店，门店再往下走，就会面对到消费者，如果产品是属于面对普通消费者的消费型产品，进入消费金融会常顺理成章的领域。

接下来介绍下互联网金融产品状况。

海融易从去年4月底手机端上线到现在的：

如果设立的是资金池，如果控制不好往里注水和往外抽水的节奏，可能会出现资金断流，用市场的话语来讲就是兑付危机，当兑付危机很大时，就会形成平台跑的现象。

第二类，以流量端优势为代表的公司。

三、互联网供应链金融平台5大雷区

截至2015年上半年，小微企业占国内总企业数八成以上，为我国贡献65%以上的P，而且中小微企业总数也占国内企业总数八成以上，但中小企业普遍有融资难问题，融资需求这方面的市场空间也非常巨大。

首先要求必须能嵌入整个生态圈，从而控制贷款使用、回款，并且和核心企业进行联防联控，有效控制这批货物，如果对货物定价没有，能够看得住，也常重要的一环。

本文根据海尔互联网金融CEO王伟，在【财塾】（微信ID：caidaojiashu）的分享内容整理而成，原主题为《如何用互联网基因供应链金融》。

第四类，物流公司。

◆曾在戴尔计算机公司美国负责发展该公司消费品及中小企业部门的网上业务。在搜索、电子商务、社交、网络营销等领域具有丰富的从业经验。

第二点和第三点，设立中间账户，搞资金池以及发布假标，是跟监管相关联。

例如电子商务公司，或是传统企业里内设的电子商务平台。例如在海尔就有ehaier电商平台，联想、IBM或是苹果，也都有自己的线上销售平台。

一是资金流。

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第四阶段，是最本质的变化，或者是企业互联网化的最高阶段，主要体现为企业文化和经营的改变。

所以，第一仗讲究策略，其后讲究战术，就是从哪里开始打，打什么？怎么打？到最后执行层面的细节完全要跟上层管理机构完全磨合，而且彼此的配合效率，包括集团内给予的支持和资源，都要非常默契和到位。最后，互联网转型的工作才能较完美地执行，并且有。

第五类，核心企业。

二是物流。

第一阶段，最初互联网刚进入市场，互联网作为手段。

目前主要还有另外一款产品叫做小微金融或是叫做小微理财。一般所有供应链或是经销商，尤其是小微商户来说，大部分时间对资金有需求，但偶尔也会出现货物周转没有预料中那么快，或是货物周转得很快，但现在还没到季节，不想马上采购进货产品，这时资金可能会在账面有沉淀或停滞。这时，我们可以跟金融机构合作，为这些小微公司做一些小微金融的理财产品，加大资金利用率，从而产生一些金融收益。

②以海融易为例，供应链金融实践家

做金融都一样，风控是底线。在这个过程中，首先关注的就是团队不要太，因为管理团队在运营过程中，也会受到社会上，例如融资的时候，希望把业务量做得越多越好，这样更有吸引力，或是跟别人做介绍宣传时，有意愿增加销售额度或增加用户数量，关键点是以是否会风控为底线。

去年，创业中能站稳的产品就是供应链金融产品，基本上包括一些票据、信贷、应收或是应付账款这些产品。前期主要依赖于海尔整个生态圈的资源，向上可以走到供应商，往下可以走到经销商。

国内目前从事供应链金融的主要玩家大概有如下五类：

要及时同步地了解和掌控资金流，会有很多方法去控制。我们是通过支付整合来完成这个步骤。在我们下游有一家叫快捷通的支付公司，跟我们做金融业务的公司，原则上要求使用快捷通的支付通道来做资金清结算。

③核心竞争力：三流合一的风控模式

例如电商平台或是互联网资讯类网站的转型。典型的有上海钢联、阿里，因为是靠流量变现带动发展的途径，在互联网世界里流量为王，但对于互联网金融或是供应链金融，其实流量端和资产端具有同等重要性，但两种价值在不同时间会有不同效果。

接下来解剖，当初海尔为什么做海融易这个用互联网基因打造的供应链金融平台？

主要依赖资产端优势，例如海尔、京东或蚂蚁金服，在整个经济或产业链当中占据重要份额，从而可以把自身上下游的资源全部打通，利用产业生态圈资源控制资金流、信息流和物流。核心企业又因为本身对于其行业积累信息情况，所以对行业发展趋势有很好的判断，因此有更多加分项。

还有授权，一开始业务量没有做起来，集团可能对你是半观察的状况。当业务量做起来，或是都按计划完成，这时集团领导对于团队的信任逐步增加，或是对业务空间的授权也是逐步增加。我们是属于“一国两制”的状况，所谓“一国两制”是指我们在海尔这个大平台上创业，但根据业务及行业特殊属性，给予特殊授权或是特殊待遇，可以按照互联网公司或是互联网行业规则去操作，包括员工聘任、内部立项或是审批流程等等。

从严格意义上来说，是从去年开始有互联网金融公司真正进入这个模块，但今年开始大火大热，这也是海融易传家立命之本，因为品牌和产品都依赖于供应链金融，并在市场中树立一定的品牌形象。

◆现任海尔互联网金融CEO，曾任平安集团旗下平安付产品VP及世界500强eBay旗下PayPal（中国）产品负责人，全面负责贝宝中国的产品开发及业务战略。

第一，过度包装，可能引火烧身。

主要是指公司运营或推广中的打法。供应链金融或是互联网金融都一样，去年非常火热或是甚至是过火状态。在市场中，可以看到每吸收一个活跃交易用户，背后运营推广的成本可能达到1000元或以上，这就要合理判断，公司是资金已经能造血还是需要输血的状况。

王伟简介：

传统银行是初创者或深度参与者，当时深圳发展银行贸易融资新发生的授信总额，按当时市场额度算是超过1千亿，不良利率是3‰以下，坏账是0。以当时的规模扶持超过2500家中小企业，在市场上取得良好的经济效果和品牌价值。

盘点供应链金融主要玩家

四、供应链金融未来趋势是什么？

第三类，以ERP软件平台或是SAS服务性公司为代表的进入者。