上门O2O生还者携车网过半城市盈利
“我们的策略是，在核心区域用上门服务满足周期性标准化服务，在城市周边建立大型门店承接非标高毛利项目。通过我们上门服务附带的检修实现两者的转换。”
曾几何时，低价和补贴是招揽用户、抢占市场进而融资的筹码。然而，过去几年的资本寒冬中，车8、智富惠、博湃一系列公司相继死亡。毕竟，脱离地球引力太久的O2O公司，最终无可避免的要回到商业本质：盈利。
携车网如今已实现单月报表盈利。创业过程中，携车网历经几次转型：一开始做平台，为商户引流；2014年9月转型做上门保养，2016年增加到店维修服务。
最初，携车网对标携程，将门店看做酒店，工位看做客房。在验证商业逻辑的过程中，携车网CEO章正超发现了一个悖论：当客户满意服务，便不会更换门店，平台失去导流作用；当客户不满意服务，则会责怪平台。
于是，携车网推出了上门养车业务，将车后对标医疗，将保养看做体检，技师看做，通过标准化服务切入后市场。继而推出的到店服务是上门养车业务的自然延伸，是对用户价值的最大化挖掘。
携车网的上门养车模式有两个特点：标准化和轻资产。由两个特点衍生成三个优势：标准化服务带来的效率优势，集约化采购的规模优势，上门服务代替门店租金的成本优势。
保养业务的标准化体现在两个方面：第一，是操作的标准化。不同车之间，保养的步骤和所需的设备差异非常小，因此较易实现人员培训标准化，从而具备可复制性。同时，上门服务可以使服务人员效率最大化。目前携车网技师平均月单量150-170单，是传统门店的三倍。
第二，供应链的标准化，与维修业务相比，上门保养所需SKU非常少，机油、三滤、火花塞、电瓶等零件之间差异较小。因此携车网可以凭借集约化采购增强议价能力，从而获得更低的采购价格和较长的账期，进一步降低现金流的压力。
携车网的轻资产模式是用上门服务代替传统汽修的门店， 以租车成本取代租金成本。章正超认为，场地租金成本每年都将上升，租车成本相对较为稳定。长期来看，携车网的成本结构比门店更有优势。
章正超：定量来说， 第一，万亿规模肯定是有；第二，增长很迅速，主要来源于每年2000多万汽车保有量提升和车龄增长，我国现有车龄在3.5-4年，平均每年增长0.3-0.4年，因此每年维修保养市场会有10-20%增长。
爱分析：从整个汽车后市场来看，还没有到爆发点。您认为大概在几年之后会迎来爆发？
章正超：市场容量在不断增加，但汽车维修保养本质是一个高度分散的市场。所以，是否爆发取决于能否用某种商业模式去提高集中度，这比增速更重要。
章正超：我们把市场参与者分为4S店体系和非4S店体系。占比各占一半，但4S店比例在下降，非4S店占比在提升。非4S店体系领域包括经营店、夫妻店、规模少于2家的个体经营店以及快修连锁。
总的来说，目前共有40万店，其中4S店大概2-3万家，有一些连锁门店，规模还不够，最大的还不到500店。
章正超：集中度提高在于进入门槛的提高，如果阿猫阿狗都能挣钱，集中度就很难提高。目前，行业毛利在40%-50% ,4S店能做到这个水平是因为单价高，非4S店体系能做到的原因是较低的规范化成本，如无需缴纳五险一金和。
从收入成本结构来看，收入来源于两个方面：零件收费和工时费。成本来自于三方面：零件成本、人员工资和租金。两个收入减去三个成本就是利润。
零件收费减去零件成本就是毛利，这几年由于信息的透明化，零件的毛利是下降的。人工费的涨价非常难，原因是：第一，服务没有形成差异化，消费者对服务价值的认可度不高；第二，由于竞争关系的存在，涨价会有很大的制约。
人力成本和场地成本毫无疑问是会增加的。在这样的情况下，不具备服务竞争力和核心能力的店经营状态一定会恶化。所以集中度的提高是可以预期的，是一个缓慢上升的大趋势。
章正超：长期来看，夫妻店被替代的过程将很漫长，具体的原因是：第一，夫妻店的经营者利润是不算雇员成本的，因此在同样的盈利情况下，能力更强；第二，当经营压力出现时，夫妻店会通过变得不透明和不规范来增加收入，如过度维修；第三，连锁门店有较高的规范化成本。
章正超：与成熟市场比较有不合适的地方。第一，国情不同，中国汽业市场化发展仅有十来年，美国发展至少有100年了，整合所需的时间可能远比大家想象得要久。
第二，行业的规范性，连锁化经营产生的额外效率和收益，被税费及用人成本规范化抵消了。我们采购成本在上海含票价里面是最低的，但是夫妻店不要票，这里他们就可以省7-8个点。
章正超：2011年，我们开始做携车网，最初想做的是一个纯互联网平台。就像携程，4S店就是酒店，车主就是顾客，工位就是客房，用户通过携车网预约4S店的服务，我们则通过价格杠杆帮助4S店实现坪效最大化。
后来我们发现这个逻辑有问题：汽车售后服务的逻辑是用户愿意选择熟悉服务商，还有一个是就近原则。因此， 一旦用户对我们推荐的服务足够满意，用户就被这个店留下来，平台失去粘性；一旦用户不满意我们推荐的服务，就会责怪平台。
章正超：我们认为流量获取是我们的核心能力。本质上，修车和看病是一样的，都标的。 在医疗当中最具标准化的就是体检：它不高频，一年一次，有周期性。我们觉得汽车保养也是这样的一件事。
保养和维修相比，标准化主要体现在三个方面：第一，供应链标准化，保养零件的SKU常少的；第二，操作的标准化，给一辆车上机油，这个操作车与车之间差异非常小；第三，就是人员的标准化。德系车，日系车，美系车都需要有专工，需要服务人员很熟练。相较之下，保养的人员容易培养和提升效率。效率是我们选择上门保养的关键，效率高才能完成行业整合，才能比别人更有优势。
章正超：逻辑的前提是售后保养可以获得用户粘性，而用户用车过程中还会发生其他故障。基于场地和设备的原因，这些故障是无法通过上门服务解决的，这就是我们开展到店维修的原因。
我们的策略是，在核心区域用上门服务满足周期性标准化服务，在城市周边建立大型门店承接非标高毛利项目。通过我们上门服务附带的检修实现两者的转换。
章正超：最核心的原因是客流在时间上是不均匀的，门店在周一到周五的坪效非常低。在北上广深，快修门店的租金成本通常占20%-30%，低坪效是对房租的浪费。
而做上门保养可以优化成本结构：第一，不去承担房租成本；第二，使我们的订单分布均匀，因为我们服务的预约率是100%，可以调控上门服务时间。虽然我们损失了上的时间，但在订单的密度上是更大：我们保养的技师单人平均一月能完成150-170单，服务的台次是门店里的三倍。
章正超：在成本结构，我们车辆在上的行使的油费和折旧可以等同一个门店的租金。人员成本，用户收费，毛利基本一样，不同的地方是他的租金等同于我的车辆费。长期来看我们的成本结构占优。
章正超：150-170单是在平衡成本和服务满意度之后得到的一个比较合适的数字。
章正超：当时竞争非常激烈，有很多营销类订单，但靠补贴招揽的用户不是我们的服务对象，现在这一部分的订单没有了，服务人员就有相应的减少。 但进入到2017年后，我们的订单数已持续增长并超过历史最高水平，人员规模也在相应扩大。
章正超：现在融资不是很好，去年4000万的融资还是分两次做的，所以我们必须靠增加收入来改进报表，需要证明这个服务是有价值的，效率是高的，毛利是增加的。我们在2016年完成了绝大部分这种基础的夯实。
今年我们毛利增加，亏损大幅减少，现在总的月度报表是盈利的。在服务的11个城市里面，六个城市盈利，五个城市是略亏的。
章正超：从市场份额角度来说，在上海我们做到了2%，在苏州做到了3%-4% 。未来做到15%-20%是完全可以预期的。
从城市扩张来说，现在运营的11个城市可以分为三类：像北上广深特大型城市；一线的省会城市，如成都、杭州、南京、济南；部分地级市，如无锡、苏州、厦门。这三类城市总和估计有40-50个。
章正超：苏州，无锡我们都在建。当一个城市的上门保养到达一定量级之后，我们就认为可以很安全的去建线下门店。
爱分析：2016年同比营销费用增加了两倍多，今年的营销费用变化是怎样的？
章正超：我们的销售收入增长了五倍多，所以实际上2016年比2015年的市场费用有所收缩。今年市场费用应该是与2016年持平的，但是我们一年的收入增长可能会在100%到150%。
章正超：现在的获客主要是三个渠道：第一，我们本身的网站，微信还有APP的下载，占比40%；第二，第三方平台如天猫，京东，58到家，糯米，美团，占比30%；第三， 是我们的行业客户，如房产公司，车队，占比30%-40%。
爱分析：2016年，携车网机构客户收入贡献超过60%，这种结构会改变吗？
章正超：资本市场在2016年的时候对O2O上门服务常不利的，增加机构客户是我们节约资金的一种策略。如果服务本身让用户感觉到满意，口碑就会产生，进而出现用户的购买。这是冬天的策略。2017年大客户占比已经下降了。
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